> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://www.alessiopomaro.it/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Digital Transformation: la chiave sono le persone, non la tecnologia - URL: https://www.alessiopomaro.it/digital-transformation-persone/ - Published: 2022-01-27T07:00:00.000Z - Updated: 2022-01-27T18:12:47.000Z - Description: Il termine "digital transformation" ci fa pensare immediatamente alla tecnologia, ma la trasformazione è guidata dalle persone e dal loro coinvolgimento emotivo. La chiave è migliorare le conoscenze, allocare le risorse umane in modo migliore, e ottimizzare la collaborazione. - Author: Alessio Pomaro - Tags: Leadership, AI Spesso i dirigenti lottano con la capacità delle loro aziende di trasformarsi rapidamente. La **trasformazione digitale** è particolarmente impegnativa, non solo a causa della complessità delle tecnologie coinvolte, ma soprattutto per la scarsità di competenze nei team (*non solo nei gruppi "tecnici"*). > **La tecnologia in azienda, a differenza di quella che portiamo nei nostri smartphone, non è plug and play.** Il fatto è che sono le persone, non le macchine, a progettare e a costruire i sistemi basati sulla tecnologia. Il problema connesso è che spesso, con i mezzi tradizionali, si otterranno risultati tradizionali inadatti alla dimensione e alla velocità della sfida di trasformazione. Questo è un divario strategico per CEO e consigli di amministrazione, non solo CHRO e L&D. ### La trasformazione operativa: un "problema" non semplice La trasformazione è una condizione necessaria per l'**innovazione** su larga scala. E il fondamento della trasformazione è l'**agilità di apprendimento** di un'organizzazione, ovvero la sua capacità non solo di inventare, ma anche di **condividere la conoscenza** tra i suoi componenti e consentire alle persone di collaborare in modo efficace ed efficiente, indipendentemente da dove si trovano. Quando osserviamo in modo specifico la sfida della modernizzazione di operazioni grandi e complesse (*quelle che "fanno funzionare il mondo"*), assistiamo regolarmente a un flusso lento e frammentato. Vediamo una connessione intermittente tra i business stakeholder al front-end, ad esempio, e i clienti o le business unit e funzioni aziendali specifiche come finanza, approvvigionamento, back-end. Lo schema che segue illustra la sfida. ![La sfida necessaria per la trasformazione digitale](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2022/01/intercnnessione-frammentata-azienda.webp) La sfida necessaria per la trasformazione digitale Quei flussi di lavoro "*serpeggianti*" non sono mai stati creati per la **velocità** e l'**agilità** necessarie oggi (*tranne per le aziende native digitali, nelle quali spesso il front-office e il back-office sono più integrati*). E le persone coinvolte, spesso non sono in grado di trasformarli perché non hanno le competenze per abbracciare **nuove tecnologie** e **modi di lavorare**. Allo stesso tempo, i "*transformation team*" non hanno il contesto che consentirebbe loro di raggiungere rapidamente soluzioni ideali e realizzabili. La sfida, inoltre, è amplificata perché il lavoro di riorganizzazione dei processi odierni deve avvenire simultaneamente attraverso lo stack delle operazioni digitali. ![I componenti dello stack](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2022/01/componenti-stack-operazioni-digitali.webp) I componenti dello stack Parte del problema deriva dal modo in cui molte aziende sono organizzate, ovvero secondo **complesse strutture gerarchiche** che non riflettono più il modo in cui si svolge il lavoro vero e proprio. **I flussi di lavoro odierni si propagano in modo molto più organico attraverso reti di persone e macchine** in un modo che è raramente documentato, e spesso non è compreso in modo dettagliato. ![Organigramma VS flussi reali in azienda](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2022/01/organigramma-vs-flussi-reali.webp) Organigramma VS flussi reali in azienda Questo è il motivo per cui molti metodi di trasformazione si sono concentrati sullo sfruttamento dell'"*intelligenza collettiva*" delle reti di persone. Dall'**agile** al **design thinking**, e anche molti dei concetti del **lean management** hanno sottolineato l'importanza dell'autonomia e della padronanza nelle **strutture organizzative decentralizzate**. Non sorprende che molti studi abbiano trovato una correlazione diretta tra il successo della trasformazione digitale e la forza dei seguenti atteggiamenti. Secondo una ricerca McKinsey, le organizzazioni che adottano le seguenti pratiche hanno maggiori probabilità di avere successo nella trasformazione digitale di un fattore compreso tra 1,5x e 2,1x a seconda della pratica specifica: - *"offrire *programmi di leadership* incentrati sulla guida di team interfunzionali"*, - "*offrire programmi per sviluppare competenze per istruire gli altri in nuovi modi di lavorare*", - "*identificare le competenze necessarie per fornire prodotti e servizi digitali in un portafoglio organizzativo*", - "*quantificare i divari tra le competenze attuali e necessarie per fornire prodotti e servizi digitali*", - “*offrire moduli di apprendimento individuali per *sviluppare competenze specifiche**”. > A few years ago, in my day job, I realized that our path to the future hinged on transforming into a learning, intelligent organization where people can improve their skills, reach the most effective place for them to deliver, and collaborate effectively at scale. > \- Gianni Giacomelli - I principi seguenti si basano sull'esperienza derivante da una sperimentazione su larga scala in un brand che conta circa 100.000 dipendenti. Non c'erano le risorse finanziarie e umane per raggiungere gli obiettivi con mezzi convenzionali; di conseguenza, si è adottato un modello operativo diverso che abbraccia un filone di ricerca proveniente dal **Massachusetts Institute of Technology (*MIT*)** sulla progettazione di **[sistemi collettivamente intelligenti](https://www.linkedin.com/pulse/ultimate-thinking-machine-can-you-turn-your-one-gianni-giacomelli/?ref=alessiopomaro.it)** aumentati da tecnologie digitali sempre più intelligenti. La sperimentazione ha fatto emergere quattro pilastri essenziali per consentire la **trasformazione guidata dalle persone**. Sono rappresentati nel grafico sottostante e vanno da una corrispondenza dinamica tra domanda e offerta di **talenti**, all'aumento delle capacità degli individui attraverso l'**apprendimento** e la **collaborazione efficace** tra le persone. ![La trasformazione guidata dalle persone](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2022/01/trasformazione-guidata-dalle-persone.webp) La trasformazione guidata dalle persone Questo articolo si concentra in particolare sui **talenti**, su come diventano figure cruciali come punte tra il front, il middle e il back office. Ha lo scopo di aiutare i **leader** nella riorganizzazione del lavoro sulla scia dell'**era digitale** e dell'**intelligenza artificiale**. Questo approccio alla fine produce una "*rete intelligente*" di persone potenziate dalle tecnologie digitali e in grado di affrontare le sfide del nostro tempo con maggiore efficacia e agilità. ## I 5 principi alla base della nuova soluzione In primo luogo, per migliorare il talento nel business, vanno **riviste le competenze**, dalla valutazione alla ridistribuzione. Senza **nuove competenze**, le persone non saranno efficaci. E con nuove abilità ma senza opportunità di usarle, ci sarà attrito. Entrambi gli elementi necessitano di essere resi operativi su larga scala e di una pianificazione approfondita. ![Rivedere le competenze, valutazione e ridistribuzione](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2022/01/rivedere-le-competenze-business.webp) Rivedere le competenze, valutazione e ridistribuzione Il secondo è un principio del **human-centered design**. > **La trasformazione digitale è guidata dalle persone e dal loro coinvolgimento emotivo.** L'esperienza di apprendimento deve essere progettata attorno a questo elemento e ai suoi driver. Terzo, **sviluppare capacità trasversali**. Tradizionalmente, l'obiettivo della formazione è stato quello di creare più competenze nel settore e, più recentemente, conoscenze in ambito di **data science** e **digital**. Tuttavia, sebbene tali skill e i rispettivi ruoli siano necessari, la sfida più grande rimane la **comunicazione tra le diverse "*discipline*"**. Le organizzazioni non hanno abbastanza persone in grado di "*unire i puntini*" e di parlare il gergo delle diverse aree. ![Lo sviluppo di competenze trasversali in azienda](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2022/01/sviluppo-competenze-trasversali.webp) Lo sviluppo di competenze trasversali in azienda Per affrontare questo problema, sono necessarie competenze "***a forma di T***" ([**T-shaped skills**](https://www.linkedin.com/pulse/want-innovation-re-skill-your-people-gianni-giacomelli/?ref=alessiopomaro.it)) attraverso lo stack digitale. > **Gli individui devono essere a cavallo tra applicazioni, dati e attività.** Sono inoltre necessarie competenze professionali pertinenti (*ad esempio, collaborazione e agile management*). Un'estensione del punto precedente si riflette nel principio successivo, ovvero che **la trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia**. E sia le persone tecniche che quelle non tecniche devono abbracciare una serie di competenze che integrino le quelle di base che già possiedono. L'ultimo principio è fondamentale per **sfruttare il potere dei team**, perché.. > **Oggi i team sono l'agente del cambiamento!** Ciò mette a fuoco l'importanza dell'**interoperabilità tra le persone nei team**, che richiede una formazione mirata. La maggior parte dei programmi di studio odierni non sono costruiti tenendo presente questo concetto, che limita fortemente l'impatto dei percorsi di apprendimento. ## Conclusione: concentriamoci sulle competenze per creare organizzazioni intelligenti > La trasformazione digitale è prima di tutto uno sforzo guidato dall'uomo. Un'ampia letteratura scientifica[ ](https://genpactonline-my.sharepoint.com/personal/703071276%5Fgenpact%5Fcom/Documents/innovation%20reloaded/digital%20genome/Genome%5Fand%5FTalent%5Fmaximization%5Fsolution%5Ffactsheet%203.26.2021.docx?ref=alessiopomaro.it#%5Fftn1)mostra che **il principale ostacolo alla scalabilità delle nuove tecnologie è l'incapacità dei lavoratori tradizionali di sfruttare nuovi strumenti e pratiche**. Questo stallo potrebbe durare un decennio o più, e questo è la base delle attuali sfide mostrate da molte organizzazioni intente a sfruttare il potere dell'**intelligenza artificiale** e di altre tecnologie avanzate. Costruire un'adeguata **infrastruttura di reskilling e ricerca dei talenti** è una componente fondamentale della trasformazione guidata dall'uomo. L'esigenza odierna è quella di costruire un modello operativo abilitato alla tecnologia per l'intera azienda, in modo che diventi un'organizzazione di apprendimento, una "**intelligenza collettiva aumentata**", o come la chiamano al MIT, una **[supermente](http://www.superminds.com/?ref=alessiopomaro.it)**. La soluzione non può essere solo più consulenti e prodotti. > **Qualsiasi organizzazione può attuare una rivoluzione facendo di più con le persone che ne fanno parte: migliorando le loro conoscenze, allocando le "risorse umane" in modo migliore e facendole collaborare in modo più efficace.** L'architettura di una soluzione di **intelligenza collettiva** affronta i primi due punti (*conoscenza e allocazione delle persone*) e getta le basi per il terzo (*collaborazione*). Ciò **conferisce a un'organizzazione proprietà cognitive** \- in grado di percepire, ricordare, creare, decidere, agire e apprendere - quasi [come farebbe un vero cervello](https://www.linkedin.com/pulse/your-organization-intelligent-gianni-giacomelli/?ref=alessiopomaro.it) . > **Il risultato è che questo sforzo rende le persone individualmente, non solo le imprese collettivamente, più resilienti e in grado di abbracciare un futuro di innovazione di cui tutti abbiamo bisogno.** --- Il post deriva dalla traduzione e dalla rielaborazione del seguente articolo. [People-powered digital transformationThe short pole in digital transformation’s tent is not technology - it is people’s skills. Senior leaders struggle with their companies’ ability to transform quickly enough.![](https://static-exp1.licdn.com/sc/h/al2o9zrvru7aqj8e1x2rzsrca)LinkedInGianni Giacomelli![](https://media-exp1.licdn.com/dms/image/C4E12AQFdPJLaByVCGQ/article-cover_image-shrink_720_1280/0/1641489543983?e=1648684800&v=beta&t=88ZpvMRuxoEkg4DwXq4-IrzZXDwvu0m3dP-NW19u84E)](https://www.linkedin.com/pulse/people-powered-digital-transformation-gianni-giacomelli/?ref=alessiopomaro.it) Il titolo è "***People-powered digital transformation***", e l'autore è **Gianni Giacomelli**, Chief Innovation Officer @ Genpact, Head of Innovation Design presso MIT Collective Intelligence Design Lab. --- ### Per approfondire [Esiste il talento innato? O esiste l’arte di coltivarlo?In un viaggio che parte dal MIT (Massachusetts Institute of Technology) a Cambridge, passando per Billy Ray Valentine di “Una poltrona per due”, ti racconto la mia visione sul talento e un mio proposito per il futuro.![](https://www.alessiopomaro.it/favicon.png)Alessio PomaroAlessio Pomaro![](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2021/12/talento-innato-1.jpg)](https://www.alessiopomaro.it/talento-innato/) [Leadership - Alessio PomaroUna raccolta di storie, risorse, utilità sulla leadership, e la creazione e lo sviluppo del brand.![](https://www.alessiopomaro.it/favicon.png)Alessio PomaroAlessio Pomaro![](https://storage.ghost.io/c/d7/3a/d73a3886-5e95-4e08-9255-a08eb51bb37b/content/images/2021/08/leadership-alessio-pomaro-1.jpg)](https://www.alessiopomaro.it/tag/leadership/) [Is your organization intelligent?The world is changing faster and becoming more unpredictable. Rigid workflows are often not fit for purpose anymore - they’re becoming the equivalent of dinosaurs’ brains: not helpful when the ecosystem is upended.![](https://static-exp1.licdn.com/sc/h/al2o9zrvru7aqj8e1x2rzsrca)LinkedInGianni Giacomelli![](https://media-exp1.licdn.com/dms/image/C4E12AQEZMcKVshdaEw/article-cover_image-shrink_600_2000/0/1636714167281?e=1648684800&v=beta&t=OR4RuLYI-kFgTtGgFgBygtlnDMk_dUmmWo-hdJViZsk)](https://www.linkedin.com/pulse/your-organization-intelligent-gianni-giacomelli/?ref=alessiopomaro.it)